Relations humaines : la diversité, une évidence et un défi !

5 février 2017 par Gérald Majou Débats 221 visites

La diversité est le pilier social de la responsabilité sociétale des organisations

Isabelle Barth, Université de Strasbourg

Ce texte est tiré de la conférence « Au secours, les relations humaines reviennent ! » organisée par XERFI, la FNEGE, l’AGRH et l’ANDRH à Paris le 1ᵉʳ décembre 2016.


La diversité fait partie des sujets qui sont à la fois une évidence et un défi, une notion morale et un acte rationnel, un thème de société comme d’entreprise. C’est aussi un mot valise dans lequel chacun se projette à sa façon, tant dans la définition que dans l’adhésion.

On peut donc gloser sans fin sur le sujet, et sombrer vite dans l’opinion. Ce serait dommage car une vision et une mise en œuvre intelligente de la diversité dessinent un chemin vers l’innovation sociale, le management responsable, et la performance globale de l’entreprise. Démonstration !

La diversité comme une évidence

Si l’on regarde la « grande image », la diversité est une évidence dans le monde du vivant, les biologistes et autres scientifiques experts de ces domaines, nous expliquent avec abondance de preuves, que la nature végétale comme animale n’aurait pu se développer et prospérer sans la biodiversité, que nous mettons fort à mal depuis quelques décennies, avec les dangers qui s’annoncent pour la pérennité de l’humanité.

De la même façon, l’humanité est diverse : il y a des Blancs, des Noirs, des métis, des hommes et des femmes, des musulmans et des sikhs, des handicapés et des bien-portants, des jeunes et des vieux, des hétérosexuels et des homosexuels…

C’est une évidence, et pourtant, si on se rapproche du tableau, on se rend compte que ce n’est pas toujours aussi simple.

Les défis de la diversité

Regardons ensemble cette salle de conférence : il n’y a pas beaucoup de diversité, des hommes et des femmes certes, mais un faible brassage ethnique, des âges très semblables, des niveaux de formation très proches, beaucoup de Français….

Pendant que je vous dis cela, vous pensez très fort : « Mais c’est n’importe quoi, je ne ressemble pas à mon voisin de droite ou à ma voisine de gauche ! Il est petit et gros, je suis grand et mince, elle est blonde et habite Paris, je suis brune et je viens de Lyon, il est musulman et je suis athée… » C’est bien là le premier défi : chacun veut être reconnu pour qui il est, dans ses différences, comme une personne unique, mais se trouve bien parmi ceux et celles qui lui ressemblent. C’est une construction qui commence dès l’âge de la socialisation : » les filles avec les filles, les garçons avec les garçons », le rejet du rouquin ou de la fille trop grosse…

C’est comme cela que des personnes se retrouvent écartées de la société, discriminées dans le monde du travail, parce qu’elles sont labellisées comme « différentes » : trop gros, trop belles, trop enceintes, trop handicapés, trop marqués politiquement ou religieusement… L’évidence se transforme en défi si on veut inclure ces personnes au groupe. Les personnes discriminées sont en souffrance, et la société comme l’entreprise se privent de leurs talents, de leurs compétences, de leurs contributions au projet commun.

Le deuxième défi est de lutter contre cette tendance très partagée à exclure ceux qui ne nous ressemblent pas, en partant de l’hypothèse ou peut être du postulat que les différences sont une richesse pour chacun d’entre nous comme pour l’organisation à laquelle nous appartenons.
Le troisième défi est de manager la diversité pour aller vers un management inclusif dans les organisations. Il s’agit d’un projet global pour l’organisation, et donc, de la conduite d’un changement structurant.

Le management de la diversité : de quoi s’agit-il ?

Rappelons tout d’abord que la lutte contre les discriminations n’est pas optionnelle et qu’elle s’impose à l’entreprise dans le cadre de la loi du 16 novembre 2001 avec la définition de 22 critères bien identifiés : le sexe, l’origine, l’orientation sexuelle, la religion, le handicap, l’âge, la grossesse, les opinions politiques et syndicales, l’apparence physique, le patronyme… en sont quelques-uns.

Le management de la diversité relève, lui, d’un choix, politique et stratégique. Il s’agit alors d’un projet global pour l’organisation, qui doit être pris comme la conduite d’un changement structurant. Comme tel, il implique : la volonté du dirigeant, des arbitrages constants en faveur du projet, de la communication interne, des moyens dédiés. Sans cela, ce changement reste du domaine de l’intention ou de la stratégie « cosmétique », du « diversity washing » ! Il faut donc du courage et la volonté de s’inscrire dans la durée car il n’y aura pas de « grand soir de la diversité » !

Comment aller vers un management inclusif ?

De façon classique, il faut d’abord faire un état des lieux sur le sujet, ce qui demande du courage. : Combien de femmes au comité de direction ? Quelles différences salariales ? Combien de salariés de plus de 50 ans envoyés en formation ? Combien de salariés en situation de handicap ? Quelles initiatives pour gérer le fait religieux ? Combien de jeunes en apprentissage ? Quelles pratiques de recrutement ? De promotion ? De gestion de fin de carrière ?

Car le management de la diversité compte 22 critères et touche toutes les étapes de la vie professionnelle. Ce diagnostic n’est pas simple, car le tableau n’est pas toujours idyllique, et poser des questions amène à ouvrir la boîte de Pandore des mécontentements, des revendications, des attentes jusque-là maintenus.

Un outil très précieux est le « label diversité » qui, comme d’autres certifications, s’il est pris de façon proactive, est un formidable levier pour avancer. Son obtention donne un cap, et son cahier des charges un bon mode d’emploi pour y arriver : car la définition des rubriques, la construction et le suivi des indicateurs dans ce domaine sont souvent des sujets mal connus des managers des ressources humaines.

De la contrainte à l’opportunité

Devant tant d’exigences, j’entends bien que cela pose la question classique de « Pourquoi le faire ? ». Et c’est là que les témoignages comme les études montrent qu’il ne s’agit pas d’une question morale, mais bien d’un investissement immatériel dont on peut attendre un véritable retour. En nous appuyant sur de multiples études, nous pouvons affirmer que la diversité est porteuse de créativité, qu’elle permet d’intégrer des talents nouveaux et souvent ignorés, qu’elle contribue à la réputation de l’entreprise, qu’elle la rend plus attractive, qu’elle permet aussi, en réduisant les souffrances ou les malaises au travail, d’améliorer la performance sociale et donc globale.

Chaque critère est le levier d’un développement spécifique, mais les 22 critères doivent être pris de façon systémique pour construire un management inclusif. Si des entreprises ont eu à payer des amendes importantes, et ont vu leur image être dégradée pour discrimination, celles qui gèrent au mieux la diversité en voient les effets positifs en interne comme vis-à-vis de leurs parties prenantes. La diversité est le pilier social de la responsabilité sociétale des organisations.

Pour rassurer, avoir un management de la diversité ne signifie pas que toutes les comptables vont arriver voilées, que les informaticiens seront en situation de handicap ou les vendeurs obèses, pour reprendre des angoisses de managers. L’entreprise doit pouvoir continuer à travailler et le Code du travail est là pour donner un cadre. L’enjeu n’est pas le laisser-faire, mais bel et bien de se focaliser sur la compétence en incluant le savoir-être, au-delà de la différence intrinsèque.

Et si… ?

La diversité est une évidence, mais pour qu’elle soit réelle et porteuse d’innovation et de performance, elle reste un défi au quotidien dans le monde du travail.

Elle a besoin de champions, de personnes qui « y » croient. La diversité passe par des managers qui parient sur les valeurs les plus durables qui soient : la confiance et la reconnaissance, ce qui n’exclut en rien l’exigence.

La diversité nous propose tout simplement de passer du « trop » au « et si ? »….Et si une vendeuse du Luxe pouvait être obèse ? Et si un comptable pouvait être tatoué ? Et si une femme pouvait diriger la première puissance mondiale ? Et si ? Et si ?

Intervention d’Isabelle Barth.

The Conversation

Isabelle Barth, Professeure des Universités et chercheur en Sciences de Gestion EM-Strasbourg, Université de Strasbourg

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

Licence : CC by-sa

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